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長遠(yuǎn)布局保增長
《石油與裝備》：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不想想的情況下，霍尼韋爾近兩年收入?yún)s以10%~15%的增長，貴公司如何保持這樣的高增長率?你認(rèn)為最關(guān)鍵的動(dòng)力在哪里？
戴克瀾：有選擇地做目標(biāo)市場。我們選擇有增長潛力的市場，傾聽客戶的聲音和需求?；裟犴f爾有很好的管理體系，可以幫我們?cè)O(shè)定最佳管理流程，使整個(gè)業(yè)務(wù)的管理和發(fā)展處于比較好的狀態(tài)。舉例而言，我們有一個(gè)VPD（研發(fā)具體流程），通過聽取客戶的意見，在我們持續(xù)不斷的研發(fā)中了解客戶最需要什么，從而及時(shí)研發(fā)出高質(zhì)量、滿足客戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)體系很好地保障了我們管理好自身的業(yè)務(wù)發(fā)展。
我們有一半以上的銷售都是來自于美國以外市場?；裟犴f爾來自美國，是一家全球化公司，通過自己的研發(fā)及一系列企業(yè)收購來進(jìn)行發(fā)展，在提高可靠性、可持續(xù)性、提升生產(chǎn)效率等方面提供更好的解決方案。比如用于智能電網(wǎng)的的新技術(shù)，在美國和中國我們都會(huì)進(jìn)一步研究改進(jìn)，更好地為本地客戶服務(wù)。過去幾年中，霍尼韋爾曾有十多起企業(yè)收購，通過收購獲得新的技術(shù)來持續(xù)提高我們所在領(lǐng)域的整體水平。
吳勝波：八九年前，霍尼韋爾海外業(yè)務(wù)不足20%，今年和兩年前的金融危機(jī)時(shí)期相比較我們表現(xiàn)比較好，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)超過50%。正如戴克瀾先生所說，霍尼韋爾是全球化國際公司，在新興國家市場業(yè)務(wù)量非常高。這么多年霍尼韋爾選擇目標(biāo)市場是一個(gè)連續(xù)的過程，我們今年做的很多事情是五年前布下的局，今天我們?nèi)栽诓季?。沒有這樣的過程，霍尼韋爾不可能在這種大環(huán)境不好的情況下發(fā)展得如此穩(wěn)定。此外，切實(shí)有效的執(zhí)行力也是決定霍尼韋爾穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力之一。
戰(zhàn)略發(fā)展新興市場
《石油與裝備》：中國、印度、巴西是霍尼韋爾的戰(zhàn)略新興市場，中國對(duì)于HPS整個(gè)全球市場來說，占據(jù)怎樣的地位？
戴克瀾：對(duì)于霍尼韋爾全球17個(gè)業(yè)務(wù)分布地來說，中國是非常重要的市場。中國對(duì)我們新興戰(zhàn)略市場的重要性，不僅僅表現(xiàn)在市場容量上，也表現(xiàn)在使我們于市場中不斷取得的進(jìn)步上。以傳統(tǒng)西方觀點(diǎn)考慮，中國的業(yè)務(wù)取得進(jìn)展能夠幫助我們更好地去思考，在中國取得成功如何可以更好地運(yùn)用到其他地方，幫助我們?nèi)テ胶鈻|、西方思維模式。
中國是我們目前最大的新興市場，在這個(gè)市場中的開發(fā)和取得的進(jìn)展顯得更為重要。我們?cè)谥袊呀?jīng)迅速建立起研發(fā)力量，通過一系列市場調(diào)研更好地了解客戶的需求，以幫助我們更清楚地把握未來的發(fā)展方向，特別是在研發(fā)技術(shù)上等方面。
吳勝波：在北美和歐洲的市場增速比較慢的時(shí)候，目前全球范圍內(nèi)包括中國、印度以及南非，都是我們下一步要快速發(fā)展的市場。
中國已經(jīng)成為世界上對(duì)外投資最多的國家之一，尤其相比南非、非洲、中亞等地，與資源相關(guān)的“走出去”有很多。對(duì)于像霍尼韋爾這樣的公司，在中國取得業(yè)績，并與中國客戶建立長期有效的合作伙伴關(guān)系的同時(shí)，隨著中國對(duì)外投資的增加，霍尼韋爾將和我們的客戶一起成為合作伙伴，共謀發(fā)展。
目前霍尼韋爾在北京、上海都有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，第一步是如何讓國外的技術(shù)更好地服務(wù)中國，走向全球。第二步是如何讓中國市場開發(fā)出來的技術(shù)走到國外。西方到東方是第一步，東方服務(wù)于東方是第二步，東方再走到西方是第三步。從這三個(gè)角度來看，中國包括印度對(duì)于霍尼韋爾來說，都是非常重要的市場。
《石油與裝備》：能否結(jié)合HPC針對(duì)中國市場的戰(zhàn)略布局，介紹一下如何實(shí)現(xiàn)從“東方向西方”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？
戴克瀾： 霍尼韋爾過去是以西方文化為主導(dǎo)。幾年前和很多其他美國公司一樣，霍尼韋爾把美國的產(chǎn)品、管理理念直接移植到中國。當(dāng)然，霍尼韋爾過去二十年的發(fā)展首先是成功的，同時(shí)，我們也了解和學(xué)習(xí)到很多中國市場和中國客戶的特殊要求。
從原始的西方到東方、東方服務(wù)東方這個(gè)過程中，我們必須要重視中國客戶的需求。原來我們?cè)谘邪l(fā)過程中一定會(huì)去走訪國際大公司，了解他們的要求，可能很少調(diào)查中國客戶有哪些具體要求。現(xiàn)在我們會(huì)確保中國客戶的聲音和要求能夠在我們研發(fā)、立案時(shí)就得到體現(xiàn)，我們的產(chǎn)品才可以滿足中國客戶的需求。
除了產(chǎn)品研發(fā)，還要從生產(chǎn)、服務(wù)等各方面本土化?，F(xiàn)在，在我們自動(dòng)化控制集團(tuán)一些業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品和技術(shù)都已完全實(shí)現(xiàn)本土化。
從公司的管理上也需要一些變化。我們也向很多中國做得非常好的企業(yè)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行企業(yè)管理，發(fā)現(xiàn)他們與西方公司的管理不同之處，哪些地方可以借鑒等。如果文化和管理體制還是純美國式，就無法成為一個(gè)中國式的競爭者。這一點(diǎn)我們一直在不斷完善。
我們?cè)谥袊鴮W(xué)到的針對(duì)特定市場、特定領(lǐng)域，包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理模式等經(jīng)驗(yàn)，在取得成功的基礎(chǔ)上，也會(huì)把它們用于印度、非洲等其他國家，讓真正本土化的平臺(tái)更好地為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù)。
另外，本土化要建立在全球化的基礎(chǔ)之上。隨著中國不斷發(fā)展，很多在過去沒有遇到的問題以后會(huì)遇到，其他國家出現(xiàn)的問題這里也會(huì)遇到。只有全球化和本土化有機(jī)結(jié)合，才能真正達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。
做足準(zhǔn)備迎接新機(jī)遇
《石油與裝備》：您如何看待當(dāng)前中國油氣市場？
吳勝波：石油天然氣市場不可能永遠(yuǎn)呈上升趨勢，總會(huì)高高低低有所變化。國內(nèi)幾年前除天然氣外，大項(xiàng)目不多，都是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，主要是管線、支線。所以從油氣角度來說，霍尼韋爾在過去幾年里上游領(lǐng)域有較大的管線業(yè)務(wù)的斬獲。
這個(gè)趨勢未來幾年會(huì)有變化。 “十二五”規(guī)劃中會(huì)有一些新建煉廠，也包括一些老煉廠改造、西氣東輸二線、三線等。如果發(fā)改委把所有這些項(xiàng)目都審批通過，項(xiàng)目的數(shù)量就會(huì)翻倍。
上游領(lǐng)域的延伸產(chǎn)業(yè)我認(rèn)為會(huì)有更多的機(jī)會(huì)，比如現(xiàn)在的西氣東輸二線工程，最大管線進(jìn)京后就會(huì)做燃?xì)夤艿栏脑?，沿線一級(jí)、二級(jí)城市用天然氣管網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目也會(huì)有很多，無論是工業(yè)用還是民用。無論是上游還是下游，霍尼韋爾在人員和產(chǎn)品上都做了充分的準(zhǔn)備。
《石油與裝備》：深海開發(fā)對(duì)于安全性及可靠性要求比陸上更為苛刻，霍尼韋爾的技術(shù)能否適用于深海開發(fā)？
吳勝波：霍尼韋爾的產(chǎn)品、技術(shù)用于深海開發(fā)和海上平臺(tái)已經(jīng)有多年的歷史和成功案例了。 中海油海上鉆井平臺(tái)的安全系統(tǒng)采用的就是霍尼韋爾的產(chǎn)品。平臺(tái)上有一些油氣處理系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、緊急停車系統(tǒng)、火氣系統(tǒng)、安防系統(tǒng)都是霍尼韋爾比較核心的產(chǎn)品。
不僅如此，從印尼、澳大利亞進(jìn)口天然氣過程中，對(duì)安全的控制要求是非常嚴(yán)格的，運(yùn)載石油天然氣的船只目前在全世界范圍內(nèi)，霍尼韋爾的產(chǎn)品占有絕對(duì)優(yōu)勢。我們的產(chǎn)品主要用在歐洲、日本、韓國建造的船上。中國的船廠現(xiàn)在也開始陸續(xù)采用，相信未來會(huì)有更大的市場。
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